“十四五”期间，是印染行业加快转型升级，迈向高质量发展的关键时期，是不断满足社会发展新期待的重要调整期。对于印染行业来说，智能制造和数字科技创新，是全球新一轮产业竞争的制高点和促进传统行业振兴、加速转型升级的新动能，将推动产业技术变革和优化升级，推动产业模式和企业形态根本性转变。

智能制造和数字科技创新，如：染化料自动称量、配制、输送系统、数字化颜色管理系统、车间物料智能物流系统、智能化管理系统（ERP、MES、SFC等）、智能化车间（工厂）等。

 

从产业升级和推动管理方式的升级这个角度讲，智能制造和数字科技创新，的确可以让传统的印染行业进一步升级与发展。不过我认为，这需要企业自身在完成底层架构的基础上，才能更加事半功倍。

 

什么是底层架构？

 

优秀的管理架构，优秀的企业文化，优秀的员工素养。像一些印染行业中的头部企业，已经完成了原始积累，已经建立起非常完善的管理制度和健康的企业文化，他们具备了向更高层级发展的底层因素。所以，这些手段和方式的升级应用，可以使得这些企业如虎添翼，一骑绝尘。

 

我们分析问题，一定要了解事物的基本发展规律。其实，世间万物都是存在定理定则的。比如日月星辰的运行，万物的生生不息，都是遵循恒常之道，根据一定的法则在运转。如果没有恒常之道和普遍法则的存在，宇宙马上就要奔溃和瘫痪，万物马上都会消亡。

 

国家、企业、个人，作为宇宙的一部分，所有的行为所导向的结果，也必然要遵循普遍的发展和通用的原理。遵循这些法则，也就是善，就会导向成功的结果；违背这些普遍法则，也就是恶，则导向失败的结果。

 

正所谓，善则吉，吉则利，利则成；恶则凶，凶则害，害则败。这才是成功和失败的本真含义。

 

国家的发展，组织的扩张，个人的成长，都是需要循序渐进，遵循天道，符合事物的发展规律和原则，这样个人才能立功立事，组织才能发展壮大，国家才能长治久安。

 

对于个人的成长来说，应该循序渐进，脚踏实地的学习精进，这样才可以完成知识和经验的积累，从而立功立事。

 

同样，企业的发展，也应循序渐进。在资本的原始积累阶段，初创企业一般会以大家长制（家族制）的方式进行管理。这样的制度和管理方式，流程简单，变通灵活，有极强的执行力，更快的信息沟通交互，如果管理得当，会更快的产出效益。

 

这是印染企业发展的初级阶段。

 

但是随着企业规模的扩大，靠人情维系和管理的方式就不太行得通了，这个时候要做的就是，建立制度，让很多跟人和事有关、跟流程有关的事情做到有法可依。

 

为什么呢?这还是和事物循序渐进的发展规律及原则有关。只要是人建立起来的人文体制和社会，如果不加以管理和维护，那最终一定会走向秩序的自我坍塌。

 

什么是秩序的自我坍塌？

 

打个比方来说，一个房子不打扫，很快就会积满灰尘。要想一直住在干净整洁的房子里，使房子保持干净，就需要每天打扫卫生。打扫卫生，使房子保持干净，这是微观的统治力。如果把企业看做是一座房子，企业经营者经营企业，也就是打扫卫生。

 

当企业不断扩张，生产资料越来越丰富，人员越来越多，部门越来越多，每天应对的突发事件也随之越来越多，这就意味着企业经营者需要源源不断地输出精神力量和物质力量，去维持和支撑企业自我坍塌的自重。企业的不断扩张，靠经营者个人家族制的管理方式不能掌控局面时，就必须建立起一套清晰的责权分明的管理组织架构，并制定出一套分守有序，赏罚分明的规章制度，同时，需要有能者上庸者下的人才培养制度和人才梯队。对于中小型企业来说，这样才可以持续稳定的再发展。

 

这是印染企业发展的中级阶段。

 

印染行业当完成原始资本的积累，同时又建立了可持续发展的规章制度和正向激励的企业文化之时，企业才能打开向高级阶段发展的大门。

 

就目前大多数印染企业来说，很多都是在发展的初级阶段，连原始积累都没有完成，这个阶段不适合大谈管理大谈制度大谈条条框框。所以，我认为，不同的发展阶段，必须有相适应的企业文化和管理模式。企业与制度、模式之间的关系，应该同脚和鞋子的关系一样，不同年龄段的人，应该穿不同尺寸的合适的鞋子。小企业，初创企业，不能空谈管理；大企业，发展上规模的企业，如果还是按家族式管理模式，最后的发展一定会遇到瓶颈，甚至走向混乱和衰败。

 

当企业完成了原始积累，组织规模发展到了中级阶段，应该适时地调整管理模式和制度建设。如此，企业的发展才能可持续，才能继续成长和壮大。

 

如果企业没能完成管理模式升级、制度升级、文化升级，那么这样的企业很有可能就会走向混乱无序、组织涣散，最终逐渐衰败，重新回到初级阶段。回到这个阶段，企业拥有者希望通过更换领导层和管理层，挽回颓势，改变现状。但是往往请进来的有能力的空降兵不能适应企业的制度，因为他们所擅长的往往都是家长制的管理方式和模式，企业如果还希望用中级阶段时的管理模式去掌控他们要求他们，往往适得其反，两厢都不适应，最终的结局，可想而知，势必不能成事，最终企业开始走向没落，甚至终结。

 

《素书》里说：“苦莫苦于多愿，悲莫悲于精散，孤莫孤于自恃，危莫危于任疑。”说的是经营者没有给组织确定清晰的远期目标，看什么都好，什么都想做，眉毛胡子一把抓。目标不确定，方向不确定，路线也不确定。沿着错误的方向和路线，做了很多事，力量越来越分散，发现做什么事情都做不成。这个组织最终会彻底死亡。

 

纵看很多印染行业中的企业，发展的好的，都是暗合了基本的发展规律和原则。发展的不好的，肯定没有遵循天道，没有遵循善，没有良性的循序渐进的发展路线和规划。

 

在前文中，我为什么大量阐述和探讨关于印染企业的发展模式，管理模式呢？

 

因为就目前的印染行业来说，本就属于劳动密集型行业，而且产品具有“非标件”的生产属性。这两个基本属性，决定了绝大多数印染企业的发展会受人的因素影响和制约。所以只有了解了行业属性和基本现状，才能得出对企业有指导意义的结论。

 

因此，我认为中小型印染企业的核心竞争力，必须具备以下10个方面：

1、拥有正确的企业价值观。

以员工为本，视员工为家人，学会用愿景和使命去感召员工，用团队建设去凝聚人心，用企业文化去沉淀和汇聚情感。

2、营造公正公平公开的工作氛围。

3、建立清晰的责权分明的管理组织架构。

4、建立分守有序，各司其职，循名责实，赏善罚恶的规章制度。

5、建立合理的薪酬和轮休体制。

6、建立一套培养人才、发现人才、提拔人才、任用人才、留住人才，能者上庸者下的人才培养和流动机制。

7、建立一整套从基层到高层完备的培训制度。

8、完整统一的染化料配伍和技术工艺参数。

9、不断创新与修正、勇于创新与修正的专业精神。

10、数据化管控。

 

很多发展中的印染企业，可以对照一下自身。哪些已经健全，哪些还可以完善，哪些可以启动建立，以此为参照。因为篇幅有限，对以上核心竞争力的内容释疑，包括如何实操建立，不作进一步阐述和说明。

 

从竞争力的内容可以看出，第1点到第5点，都和企业经营者（拥有者）息息相关，都是需要经营者创建并引导，所以经营者的格局和高度，决定这企业发展的高度。第1点到第6点，讲的都是人，家庭也好，企业也好，国家也好，都是以人为单位的组织。要想一个组织健康发展，就必须作好“人”这篇文章。

以上十点，最为重要的是第一点，很多企业也正是没有正确的大义名分的价值观和目标，发展到后来，就陷入了瓶颈，甚至逐渐走向衰败。如果企业做好了前面5点，那这个企业的发展就已经平稳了。正所谓，德足以蓄，权足以游，官足以栖，赏足以居。当企业做好了第6-9点，那么这个企业的可持续发展问题也就解决了。如果企业要想效益升级，那必须在第10点上下足功夫。

 

以上，就是我对中小型印染企业核心竞争力的粗浅看法。

 

任何国家、任何行业、任何组织的运行，都不是一个人的事。再优秀的领导者都不可能靠一个人做出什么事业。所谓事业，所谓成功，必须依靠组织的力量，依靠集体的力量，在于用天下之力，用天下之人，用天下之物。领导层、管理层、执行层三层的所有人，各守其位，各尽其职，分工协作，上下同欲，同心同德，就一定可以把事情做成功。

 

来源丨印染学习与交流